Дмитрий Тарасевич: «В нашем бизнесе достаточно точки контроля раз в квартал»

Прежние стратегии бизнеса перестали работать. Куда двигаться дальше? Как строить стратегии с учетом изменений?

Рекомендация 1. Сокращать численность персонала до размеров управленческой команды. Никто не говорит, что перестройка пройдет безболезненно. Одним из ее элементов становится избавление от всего, что можно передать на аутсорсинг, с минимизацией уровней управления. То есть внутри компании остается сильная управленческая команда. В зависимости от масштабов бизнеса это может быть 3, 5, 15 сотрудников. Команда будет генерировать идеи, максимально детализировать задачи, ставить их и контролировать выполнение, решать ключевые вопросы управления. Примерно по такому пути идет воронежская финансовая компания «Аксиома» (подробнее читайте на здесь).

Рекомендация 2. Сверка стратегии с положением дел на рынке должна происходить чаще. Несмотря на рост неопределенности, можно и нужно придерживаться прежних сроков стратегического планирования — 15 лет для крупного бизнеса, 3-10 лет — для среднего и малого. Однако если раньше было достаточно точки контроля в квартал (сверяемся, насколько в краткосрочной перспективе удается следовать стратегии, где нужна корректировка), то сегодня такая сверка нужна ежемесячно, а в малом или высокотехнологичном бизнесе — фактически каждую неделю. Иначе изменения могут быть необратимыми.

Управляющий партнер ГК «Таркос» Дмитрий Тарасевич рассказал, что в его бизнесе достаточно точки контроля раз в квартал. Однако если раньше серьезная корректировка стратегии происходила раз в год, то сегодня это уже полгода.

Кроме того, в бизнес окончательно должен войти анализ BigData (больших массивов данных, получаемых извне) для учета при принятии управленческих решений. Если у малого бизнеса нет возможности получить доступ к большим массивам данных, то стратегию надо дробить на еще более мелкие этапы с жесткими точками контроля.

Рекомендация 3. Начать диверсификацию бизнеса на смежные рынки. Компания может найти точки роста на смежных рынках. Например, ритейл — сдача площадей в субаренду. Жилищное строительство — заход в промышленную застройку или сегмент коммерческой недвижимости. Оптовая торговля — прирастание розницей.

ГК «Таркос» проводит диверсификацию внутри своего бизнеса. Из-за постоянно меняющегося законодательства в алкогольной сфере компания разрабатывает сразу несколько форматов торговли. И таким образом одновременно существуют сразу 3 варианта стратегии. Как признает Дмитрий Тарасевич, это требует серьезного резервирования финансов и каждый из планов прорабатывается менее глубоко. Однако гораздо выше вероятность, что один из вариантов сработает.

Источник: материал De Facto «Прыгнуть в длину»