ДМИТРИЙ ТАРАСЕВИЧ: «ТОЧКА НАСЫЩЕНИЯ РЕСТОРАННОГО РЫНКА ГОРОДА УЖЕ НАСТУПИЛА»

DF [DeFacto] продолжает серию публикаций «Антикризисные управленческие решения. Малый бизнес». О том, как в кризис удается не только выживать, но и запускать новые проекты рассказывает управляющий партнер ГК «Таркос» Дмитрий Тарасевич.

Основатель бизнеса Дмитрий Тарасевич в 2003 году запустил первую в регионе частную пивоварню «Артель». Среди других направлений бизнеса, которые развивает Дмитрий Тарасевич и его партнеры — ресторанный комплекс Desperado, розничная сеть магазинов пива «БирМир», пивоваренный завод Rugen, дистрибьюторская компания «Пивторг» и другие. После появления новых партнеров и выхода в регионы все подразделения бизнеса, стержнем которого является производство и реализация пива, в 2013 году были объединены в группу компаний «Таркос». Сейчас ГК «Таркос» работает в 11 регионах России. Торговая сеть «БирМир» выходит на рынок франшизы.

Управленческое решение

В условиях спада на рынке HoReCa совладелец группы компаний пришел к выводу о неэффективности работы в формате «стандартного» ресторана или кафе. «Таркос» стала развивать рестораны национальной кухни с блюдами и обстановкой идентичными тем, что можно увидеть в странах, которые они представляют. Группой компаний уже открыты ресторан паназиатской кухни Mao Sisters, чешские пабы «Питница», ресторан бразильской кухни Brazeiro. Понимая смещение рынка в сторону эконом-форматов, ГК «Таркос» активно продвигает сеть демократичных пабов Green Hat.

«Eсли мы делаем, к примеру, бразильский ресторан, то все здесь должно быть аутентичным: от мясных блюд и фирменных настоек до общей атмосферы заведения: интерьера, музыки, аксессуаров и прочего. Нужно постараться дать посетителю максимальное количество колорита той страны, которую представляете в своем ресторане, найти те национальные блюда, которых еще не знают в Воронеже», — формулирует концепцию новых заведений Дмитрий Тарасевич.

Атмосфера «полного погружения», по словам бизнесмена, позволила создать устойчивый круг клиентов новых заведений и обеспечить им большую посещаемость в сравнении с ресторанами и барами стандартного формата.

Основные конкуренты

Главный конкурент пивоваров, по мнению Дмитрия Тарасевича — производители крепкого алкоголя. Взаимоотношения же между разными производителями пива он характеризует как партнерские.

Финансовые партнеры

Благодаря кредитным средствам Сбербанка, ГК «Таркос» удалось за достаточно короткий срок значительно расширить линейку своих брендов и масштабировать бизнес. По мнению Дмитрия Тарасевича, сотрудничество со Сбербанком «Таркосу» позволило подойти к началу экономического кризиса с хорошими финансовыми показателями, и относительно благополучно проходить через сложный период в экономике.

«Точка насыщения ресторанного рынка города уже наступила»

«Первое, что мы сделали, когда почувствовали наступление экономического кризиса — закрыли форматы заведений, которые потеряли актуальность с развитием рынка. Есть такие рестораны или кафе-бары, которые четко не сегментированы. Там в меню есть все: окрошка, мраморная говядина, суши, пицца, русские блины, пельмени… Раньше это работало, предлагались все хитовые блюда и за счет них достигалась прибыль. Теперь все по-другому. Кризис больше всего ударил именно по таким заведениям. Если люди сейчас хотят посетить ресторан, то это должно быть для них событием. Для того чтобы просто перекусить есть фаст-фуд или столовая. Точка насыщения Воронежа заведениями общепита уже наступила. Теперь время переформатирования. Но новые проекты все равно будут появляться, а часть старых — уходить».

«Решили доказать, что региональный бизнес также может продавать франшизы»

«Совсем недавно мы стали продвигать франшизу нашей розничной сети «БирМир». Мы хотим развеять заблуждение о том, что продажа франшизы — это прерогатива крупных федеральных или транснациональных брендов. Провинциалы тоже многое могут. К примеру, мало кто знает, что аппарат для качественного беспенного розлива пива, который сейчас применяют все сети, придумали ребята из Новосибирска. Сейчас они уже покоряют Европу и Америку. Очень много интересных региональных проектов. Чтобы продавать франшизу не обязательно быть известным на всю страну. Бизнесмены постоянно находятся в поиске, ищут новые идеи, а потом бах, приходят в наш магазин, наш ресторан, и говорят «О! Я тоже хочу сделать у себя так, зачем что-то придумывать, если можно купить франшизу!». Могу честно сказать, что продавать франшизу очень сложное дело. Главная проблема — управление качеством. Большое количество независимых франшизеров трудно удержать в рамках корпоративного стандарта. Некоторые магазины, работающие под нашей франшизой, пока не похожи друг на друга. Мы поставили перед собой задачу — решить эту проблему в течение года».

«В бизнесе нельзя без компромиссов»

«Пивной бизнес довольно поздно осознал необходимость диалога с властью и обществом. Когда он не понимает этой необходимости, это оборачивается поистине драконовскими мерами. Одно время всерьез обсуждался полный запрет пластиковой тары, размещения торговых точек в жилых домах. К счастью в нашем регионе, благодаря взвешенной позиции властей, удалось не допустить перегибов. Я всегда за разумный компромисс. Конечно пятилитровые пластиковые баклажки — это уже перебор. Мы добровольно отказались от использования тары свыше полутора литров. А вот пример Липецка. Там ограничили время продажи алкоголя до 9 вечера. Причем только в рознице, поскольку закрывать рестораны и бары после 21 часа было бы абсурдом. Но спрос никуда не делся. Поэтому появилось огромное количество якобы мини-пабов с одним столиком, в которых большая часть алкоголя продается на вынос. А теперь власти пытаются что-то сделать с этими якобы барами, и под раздачу попадают уже нормальные легальные заведения. А ведь просто не нужно было вводить излишние запреты, и все было бы хорошо. Так же и запрет продажи в жилых домах приведет к тому, что вырастет нелегальный сегмент: торговля в гаражах, самогон и прочие «прелести» нецивилизованного оборота алкоголя».

«В кризис в бизнес-среде стали больше ценить друг друга»

«Кроме закупки продуктов, издержки ресторанного бизнеса составляют три «кита»: зарплата и все, что связано с сотрудниками, аренда и финансовые издержки. За то, что финансовые издержки для нас приемлемы, мы говорим спасибо нашим партнерам, главным образом Сбербанку. Там понимают кризисные явления, что бизнесу сейчас очень трудно, и готовы идти нам навстречу, индексировать ставки по кредитам, не требовать дополнительных залогов, в общем, быть более лояльными. Еще до кризиса мы взяли достаточно серьезные кредитные портфели, и банк, понимая ситуацию, сдвинул сроки погашения инвестиционных кредитов. В кризис все стали больше ценить друг друга, и я надеюсь, что нас тоже ценят, как клиентов. Ведь мы в свою очередь вовремя исполняем свои обязательства, погашаем основной долг и проценты по нему. С арендодателями у нас тоже получается находить взаимопонимание. Ну а затраты на сотрудников мы в такое время сокращать никак не можем, нас просто не поймут».

«Импортозамещение есть, но не во всех сферах»

«Сейчас примерно половину продукта мы производим из российских компонентов, а когда-то их доля не доходила и до 10 процентов. Мы переходим на отечественное сырье, в том числе из-за того, что импортное подорожало пропорционально валютному курсу. Но не только из-за этого. Если бы отечественный солод оставался таким же, как 10 лет назад, думаю, вряд ли мы бы на него переходили. Это было очень странно и глупо, когда российские пивовары закупали солод в Финляндии. Я еще понимаю Германия — страна с богатейшими традициями пивоварения, но Финляндия — маленькая северная страна, где одни леса и озера, поставляла солод в Черноземье с его бескрайними полями. Сейчас слава Богу ситуация меняется, и Россия, насколько я знаю, скоро может стать импортером солода. Да и часть потребителей из патриотических соображений предпочитает напиток, сваренный из отечественного сырья. А вот с отечественным оборудованием для пивоваренной отрасли — пока беда. Что-то делают только для совсем мелких домашних пивоварен, а для таких как мы или более крупных — совсем ничего».